La innovación requiere generar espacios y procesos que faciliten el aprovechamiento del conocimiento, las ideas y experiencias que las entidades y personas con las que se relacionan las organizaciones.
Como ya comentamos en nuestro artículo Diversidad para innovar, las ideas disruptivas y la diversidad van de la mano. Y es un vínculo que se fortalece cuando la diversidad reúne perfiles que no están condicionados por la realidad y el día a día de la empresa.
Fue el profesor Chesbrough el primero que propuso un modelo de innovación que traspasara lo muros de la empresa. Lo denominó Innovación Abierta (OI), y hoy es una de las piedras filosofales del desarrollo empresarial. Los logros conseguidos gracias a la OI de entidades como Cisco, Xerox, GE, Honeywill, Lindt… son ejemplos recurrentes en estudios y literatura sobre el tema. Pero como señala Chesbrough, la OI no sólo es válida para las grandes corporaciones. Es imperativa para cualquier organización, independientemente del tamaño y sector, ya que todas ellas necesitan innovar para competir en un entorno en constante evolución. La OI facilita este proceso. Además de multiplicar la cantidad de entradas de ideas y soluciones creativas, resulta rentable. Cualquier organización se relaciona con el exterior. Clientes, proveedores, instituciones o competidores forman parte de su red de contactos. Afianzar puentes para que esas conexiones se conviertan en embudos de entradas de ideas es el objetivo del modelo de Innovación Abierta, que como vemos, rentabiliza sus relaciones apoyándose en el conocimiento, experiencias y tecnología externa para innovar. Asímismo, como subraya Chesbrough, OI es una carretera de doble sentido donde la innovación, fluye “de fuera adentro” y “de dentro afuera”. Es decir, que el propio conocimiento de la organización es susceptible de ser aprovechado por terceros, lo que puede dar lugar a la explotación de la propiedad intelectual o a la generación de spin-off empresariales.
Pero palabras que resultan fáciles de escribir como colaboración, creatividad o apertura no son tan fáciles de llevarlas a la práctica, menos aún cuando implican a un cierto número de personas que poco tienen en común. La gestión de la diversidad y de la propia Innovación Abierta exige atención y procedimientos. Dinámicas con las que desatar la creatividad interna y aprovechar la externa (Docherty, 2015). El proyecto CreO, es una propuesta para aprovechar el periodo de formación en centros de trabajo que cualquier estudiante debe realizar para obtener su título. Poniendo el foco en el potencial creativo de los profesionales de las industrias culturales y creativas aporta la metodología y las herramientas necesarias para integrar y consolidar innovación en el sector industrial gracias a perfiles creativos ajenos a la empresa. Acotando esta colaboración contribuye, además, a incentivar y poner en valor la gestión de la reputación de ambas partes. Un factor crítico para abordar procesos de apertura y que es el punto de partida para establecer una colaboración franca basada en la confianza mutua.
Fuentes:
- Collective disruptive. How corporation &start-ups can co-create transformative new business. Michael Docherty. Polarity Press. 2015.
- El capital intelectual en la innovación tecnológica. Aplicación a las empresas de servicios profesionales de España. G. Martín, E. M. Alama, J. E. Navas, P. López. 2007.
- Everything You Need to Know About Open Innovation. Henry Chesbrough. Forbes
https://www.forbes.com/sites/henrychesbrough/2011/03/21/everything-you-need-to-know-about-open-innovation/#36f5283175f4 - Innovación abierta. Wikipedia.
https://es.wikipedia.org/wiki/Innovación_abierta - The Open Innovation Model. Jennifer Brant and Sebastian Lohse. International Chamber of Commerce. 2014